Fraude e corrupção influenciam expansão internacional das empresas

A pressão para o crescimento das receitas e lucros, a volatilidade do mercado e dos preços da moeda, a instabilidade geopolítica, commodities e sanções económicas facilitam condutas ilegais, revela estudo da EY.

O estudo, que entrevistou 3 800 colaboradores de grandes empresas em 38 países, conclui que cerca de 33% dos inquiridos consideram que a gestão está sob pressão crescente para se expandir em mercados de elevado risco. Nestes mercados 61% dos entrevistados afirmam que a corrupção em empresas é generalizada, e 37% referem que muitas vezes as organizações reportam o desempenho financeiro acima da realidade.

No entanto, o risco de fraude não é limitado aos mercados de crescimento rápido. 26% dos gestores de topo entrevistados referem ter ouvido falar em antecipação de lucros no ano transacto, comportamento que tem sido identificado como estando na origem de diversas fraudes ao nível do top management.

A pesquisa mostra também que muitas empresas ainda não dispõem de uma estratégia de compliance sequer ao nível básico. 42% dos entrevistados referem que as empresas não têm ou desconhcecem ter uma política anti-suborno/anti-corrupção. 36% nunca tiveram formação nesse sentido. 24% dos inquiridos afirmam mesmo que as empresas não dispõem de uma linha de ética.

Portugal figura em 5.º lugar no ranking de países em que os entrevistados responderam que as práticas de corrupção estão disseminadas de forma generalizada, situando-se à frente de países como a Índia, Nigéria, Grécia, Roménia ou Egipto.

Outros resultados do “EY’s Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) Fraud Survey, Fraud and corruption – the easy option for growth?” em Portugal:
82% dos entrevistados portugueses reconhecem que as práticas de corrupção estão generalizadas no mercado português.
61% acreditam que as empresas nacionais reportam desempenho financeiro acima da realidade.
10% das organizações portuguesas acreditam que as políticas anti-corrupção tornam-nas menos competitivas.
35% dos entrevistados consideram ser justificável a oferta de presentes pessoais, dinheiro ou entretenimento, se for necessário para a sobrevivência do negócio.
Apenas 17% dos entrevistados indicam que a pressão regulatória do sector de actividade onde operam tem impacto positivo nos padrões éticos das empresas.

Sabe como contornar a falta de foco?

Siga estas três sugestões para conseguir mais concentração no seu trabalho.

O foco é essencial para um bom desempenho no trabalho. A revista Fast Company apresenta três formas de promover uma maior concentração no dia-a-dia.

Disciplina. Tentar detectar os grandes focos de desperdício de tempo, como o telemóvel, e limitar o seu uso.

Descansar o cérebro. E como? Mantendo-se longe de gadgets, fazendo exercício, dormindo o suficiente para se retemperar.

Controlar a ansiedade. O importante é racionalizar o tema que provoca nervosismo e tentar criar uma estratégia para resolver o problema.

Empresas devem diversificar estratégias para Igualdade de Género

Um estudo da Mercer mostra que as mulheres continuam a não progredir nas suas carreiras como seria de esperar e representam apenas 41% da força de trabalho no mundo.

Apesar de nas últimas décadas se terem realizado esforços para promover a igualdade de género, as mulheres continuam a não progredir nas suas carreiras como seria de esperar. Segundo o estudo da Consultora Mercer, When Women Thrive, Businesses Thrive, o facto de desenvolver soluções não tradicionais de acordo com as necessidades específicas das mulheres pode ter impacto positivo a longo prazo no que se refere à capacidade das organizações em atrair e manter talento feminino. O estudo, que analisou mais de 1,7 milhões de colaboradores em 28 países, incluindo mais de 680 000 mulheres, identificou o que as organizações podem fazer para envolver as suas colaboradoras, de forma a assegurar que a igualdade existe e que promove o sucesso do negócio.

Segundo o estudo da Mercer, as empresas ainda se encontram longe de uma situação de “igualdade de género”. As mulheres representem 41% da força de trabalho no Mundo mas a maioria exerce funções de apoio e suporte. As mulheres representam 40% da força de trabalho a nível operacional/administrativo, 36% a nível de gestão e apenas 26% ocupam posições como gestoras seniores e 19% como executivas.

O estudo mostra que o envolvimento activo dos líderes na promoção da igualdade de género conduz a uma maior e mais rápida representação das mulheres em funções executivas. Por outro lado, uma equipa dedicada e responsável pela igualdade salarial nas empresas conduz à existência de um maior número de mulheres em posições seniores. Ainda assim, com as mulheres a representar 41% da força de trabalho no Mundo, as organizações a nível global encontram-se muito longe de alcançar uma situação de igualdade de género. Por exemplo, nos EUA e no Canadá o número de mulheres em cargos mais elevados deverá manter-se semelhante nos próximos 10 anos, com 26% das funções executivas a serem desempenhadas por mulheres em 2024 comparando com os actuais 24%. No entanto, as organizações na Europa poderão vir a sofrer alterações substanciais no que se refere à igualdade de género nas posições de topo nos próximos 10 anos, pois espera-se que o número de mulheres em funções executivas passe de 18% para 47% nesta região.

Na tabela dos benefícios mais oferecidos pelas organizações seguem-se: semanas de trabalho reduzidas (54%), acesso a infantários financiados pelas organizações (51%), campanhas de saúde e de educação desenhadas por género (48%) e serviços de apoio a quem sofre de violência doméstica (38%). Os três últimos benefícios da tabela são seguro de transporte/opções de rede de transportes (36%), acesso a opções de saúde reprodutiva (20%) e acesso a assistência a idosos, que se apresenta como a última opção com apenas 13%.

De acordo com o mesmo estudo da Mercer, existem outras abordagens que as organizações podem adoptar para reforçar a diversidade de género:

Compreender que não existe uma solução única que sirva para todas as organizações: cada empresa deve conhecer o ambiente em que se move e adoptar estratégias que vão ao encontro dos seus objectivos e necessidades.

Admitir que se tem um problema… e uma oportunidade: de modo a que as organizações possam avançar e ter sucesso, devem admitir que a igualdade de género pode ser um problema, pois só assim será passível de se analisar quais as melhores estratégias a adoptar. Este não pode ser um assunto-tabu, apenas porque as organizações temem instabilidade interna ou problemas reputacionais.

Basear a estratégia de igualdade de género e prioridades em dados estatísticos da força de trabalho: esta metodologia também pode ser aplicada para prever como é que as práticas actuais irão influenciar a igualdade de género na sua organização no futuro, bem como projectar o impacto de mudanças específicas no sentido de fundamentar apoiar nas decisões que são tomadas hoje.

Alinhar a estratégia de diversidade com a estratégia de talento: as empresas não alcançam o seu potencial máximo quando as suas estratégias de diversidade são inconsistentes com as suas estratégias de retenção e promoção de talento.

Implementar novos programas e benefícios apenas no contexto de um ambiente propício: os programas implementados para melhorar a diversidade de género podem, na falta de uma cultura organizacional encorajadora e de uma gestão activa de talento feminino, tornar-se prejudiciais. As acções para promover a diversidade de género nas organizações só terão sucesso se a cultura das mesmas compreender as escolhas dos colaboradores e aceitar as suas diferentes abordagens para contribuírem para o sucesso da empresa.

Aumentar o conhecimento sobre o que é necessário para apoiar as mulheres: aconselha-se as organizações a adoptar estratégias inovadoras quando considerarem formas de apoiar e promover o talento feminino. É importante reconhecer que as mulheres possuem necessidades financeiras e de saúde específicas, em diferentes etapas profissionais ao longo da vida, pelo que os programas a adoptar devem ser desenhados de acordo com as mesmas.

Colaborar com outros stakeholders num ambiente macro para produzir um impacto na cadeia de talento feminino: assegurar que se tem o talento necessário em todos os mercados onde se compete para se gerir de forma eficiente o talento internamente e na preparação de talento feminino externo nos países e sociedades onde a empresa opera.

Oito formas de matar a motivação nas empresas

Muitos colaboradores trabalham desmotivados devido a diversos factores. Saiba quais são.

A revista Inc. mostra oito formas de arruinar a motivação dos colaboradores de uma empresa. Factores que, realça, deverão ser eliminados.

Pessoas tóxicas, que contaminam com a sua destrutividade o que quer que exista de positivo.

Ausência de desenvolvimento pessoal. A falta de perspectivas de progressão e de crescimento é fatal para a motivação dos colaboradores.

Falta de visão. Sem saber qual é o rumo da empresa e onde se quer chegar, não existe sentido de futuro e os colaboradores sentem-se perdidos.

Tempo perdido. Não valorizar o tempo alheio é fatal para a organização do trabalho de todos.

Má comunicação perturba o fluxo de trabalho, cria rumores, promove a disseminação de informação incorrecta e a duplicação de tarefas… e mata a motivação.

Gestão vertical que não privilegia a colaboração, mas sim o mero cumprimento de ordens de cima para baixo.

Falta de reconhecimento de boas ideias com bons resultados é fatal para a motivação das equipas.

Má liderança, ou líderes que têm um impacto negativo nos membros das suas equipas.

Antes de ir para a cama, faça isto

Prepare o dia seguinte com cinco sugestões que lhe deixamos.


O fim do dia é importante para ganhar balanço para o seguinte. Assim o defende a revista Forbes num artigo onde dá cinco sugestões para fazer antes de se deitar de forma a assegurar uma maior produtividade e motivação no dia seguinte.


Família. Separe os dois universos, o do trabalho e o da família, e evite trabalhar em casa. O tempo é para ser dedicado aos seus entes queridos.


Ler. Ficção, ensaio… Exercite – e descanse – a sua mente com leituras longe do universo do trabalho.


Planear. Para tranquilizar-se em relação ao seu desempenho no dia seguinte, basta estabelecer uma ordem de prioridades mentalmente antes de ir dormir.


Desligar. Carregue no botão “off” dos aparelhos que constituem focos de distracção – computadores, smartphones… – para que consiga relaxar verdadeiramente.

Dormir. Pelo menos sete horas por noite, para retemperar energias e reforçar a capacidade física e mental.

Fica a dica: Não faça isto quando estiver à procura de emprego

São 10 os elementos a evitar. Descubra quais são.

Um artigo da revista Inc. mostra as 10 coisas que deve evitar fazer ao cultivar a sua rede de contactos.

Ser narcisista sem dar espaço aos outros.

Pedir entrevistas a empresas para pedir informação e acabar por tentar convencer os responsáveis da empresa a contratarem-no.

Dizer mal dos outros.

Não ajudar os outros a encontrar emprego.

Contactar as pessoas só para lhes pedir emprego.

Contar os dramas pessoais.

Não fazer pesquisa sobre a empresa.

Ser mal-educado.

Mentir.

Exigir um contacto imediato depois de uma candidatura.

Mudar para atrair colaboradores mais velhos

As empresas deverão apostar em novas formas de contacto com os trabalhadores com idades superiores a 55 anos, diz estudo.

Um estudo da Recruitment and Employment Confederation citado pelo HR Grapevine mostra que as empresas deverão fazer alterações na forma como publicitam vagas de emprego e deverão dar formação para atraírem colaboradores com mais de 55 anos.

Segundo o estudo, 37% dos empregadores inquiridos disseram que o problema estaria na forma como os empregos são anunciados, e 34% defenderam mais formação para os trabalhadores mais velhos.

Pedro Oliveira diz «Aprendi a gerir o caos»

Pedro Oliveira assumiu em Julho de 2013 o comando dos destinos da BP Portugal, empresa na qual ingressou aos 24 anos como trabalhador por turnos num terminal de abastecimento.

Enquanto estudante de Engenharia Mecânica do Instituto Superior Técnico, Pedro Oliveira criou uma empresa de manutenção de frotas de motos ao domicílio, uma empresa bem-sucedida que nessa altura já fazia manutenção a muitas das principais cadeias de distribuição ao domicílio.

«Foram anos fantásticos, as horas do dia não chegavam, estudava, fazia parte da selecção nacional de judo, empreendia», conta o actual presidente da BP Portugal. Praticante de vários desportos, Pedro Oliveira conquistou o título de Campeão Nacional de Judo em 1995 e o 3.º lugar no Campeonato do Mundo de Judo de Veteranos, em 2014. Se em criança nunca teve uma ideia clara do que queria seguir quando fosse grande, hoje aos 43 anos está feliz e sereno com o desafio que tem entre mãos.

Fica a dica: Antes de se demitir, pense nisto

Saiba os seis factores que deve ponderar antes de deixar o seu trabalho.




Está a pensar em demitir-se? A edição brasileira da revista Exame elenca seis factores que deverá ponderar antes de tomar esse passo.


Pensar no futuro e no que se quer. O que o motiva a ir todos os dias trabalhar? É esta a pergunta que deve fazer antes de tudo para tentar perceber se sair será a melhor solução.


Pensar nas alternativas. Saber se noutro sítio seria mais feliz é importante. Segundo a revista, é essencial que perceba se as alternativas que tem ao seu dispor são, de facto, melhores.


Pensar no que fazer a seguir e na viabilidade desse plano quando ficar de facto desempregado.


Pensar se há alguma razão estrutural que o motive a apresentar a carta de demissão ou se a sua frustração se deve a pequenos pormenores.


Pensar se conseguirá o que quer se sair. Se acha que está estagnado na sua empresa, pondere as reais hipóteses de evoluir fora do seu emprego.



Pensar se ainda compartilha o sentido de missão com a empresa. Reflicta sobre se ainda há terreno comum e se está no mesmo comprimento de onda face à cultura da sua organização.

Manter-se com a motivação em alta

Conseguir manter o foco e a vontade não é uma tarefa difícil. É possível, se seguir estes três passos.

A revista Inc. sugere três formas de manter a motivação no trabalho em cima:

Saber de onde vem a motivação. Saiba o que o faz levantar todos os dias de manhã e foque-se nesse sentido de missão.

Mentalize-se para evitar os erros, adoptando uma abordagem positiva em todas as coisas a que se propõe.

Ajuda dos outros. Saiba rodear-se de pessoas que o podem ajudar a atingir o que quer, dando-lhe o melhor feedback possível em cada situação

Lidere com autenticidade

Comandar uma equipa com autenticidade nem sempre é uma tarefa fácil. Hoje as pessoas querem líderes humanos, com valores, com virtudes e defeitos – autênticos.

Aprendemos desde cedo a tentar mostrar o melhor de nós, especialmente quando assumimos cargos de chefia. Mas como garantir que é autêntico na sua liderança? A Neves de Almeida | HR Consulting dá-lhe 3 dicas essenciais para dar os primeiros passos:

Invista mais em conhecer-se melhor

Este é o primeiro passo – sem se conhecer bem a si próprio nunca conseguirá ser um líder autêntico. Reservar tempo para reflectir sobre o que o faz feliz, os seus objectivos, as suas acções, o que correu bem e o que correu mal durante o dia é uma das formas mais fáceis de fazer este exercício.

Dê o exemplo

Ser autêntico também é dar o exemplo. Fazer o que apregoa e o que diz perante os outros é um passo importante para garantir a confiança da sua equipa. Se tomar atitudes contrárias ao que espera das pessoas que gere, dificilmente elas se aproximarão de si.

Assuma os erros

Lidar com o erro não é fácil, mas errar faz parte da nossa natureza humana. Todos erramos, mas o segredo de uma liderança autêntica também está na capacidade de assumir e aprender com os nossos erros. Levar cada um deles como uma aprendizagem e mostrar isso mesmo às pessoas que o rodeiam é essencial, para que também elas não tenham medo de arriscar.

Portuguesas apontam desigualdades salarias e de carreira

Homens e mulheres têm percepções bastante diferentes relativamente à desigualdade entre géneros a nível profissional, diz inquérito da Hays.

Homens portugueses não acreditam que as mulheres sejam discriminadas a nível profissional; portuguesas discordam e apontam desigualdades salariais e de carreira. Estas são algumas das conclusões do inquérito desenvolvido pela Hays – grupo líder mundial em recrutamento especializado de profissionais qualificados.

A nível global, 45% das mulheres inquiridas afirmam que existe uma disparidade de salários entre homens e mulheres. Em Portugal, esta percentagem aumenta para 51%. Por outro lado, 79% dos homens acreditam que o mercado de trabalho oferece exactamente as mesmas oportunidades de carreira a ambos os géneros – em Portugal, são 67%. Curiosamente, e contrariando a tendência internacional, as gerações mais jovens em Portugal são as mais críticas quanto a questões da desigualdade: 63% dos inquiridos portugueses até 25 anos acreditam que existe de facto diferenciação salarial entre géneros, contra 33% dos inquiridos com mais de 55 anos.

O inquérito envolveu mais de 6 mil inquiridos em 31 países, por ocasião do Dia Internacional da Mulher.

O mundo digital traz limitações

Os profissionais afirmam que se tornou mais difícil ouvir no trabalho e isto devido ao mundo digital. É uma das conclusões do estudo #ListenLearnLead da Accenture.

A pesquisa que incluiu 3600 inquiridos em 30 países demonstra que, embora quase todos os profissionais (96%) se considerem bons ouvintes, a grande maioria (98%) passa a maior parte do tempo laboral a gerir várias tarefas em simultâneo.

Enquanto 66% dos inquiridos concordaram que o multitasking permite ter melhores resultados no trabalho, mais de um terço (36%) afirmaram que existem demasiadas distracções a impedir que atinjam o seu melhor, o que resulta em falta de atenção, redução da qualidade do trabalho e diminuição nas relações com a própria equipa. Este estudo da Accenture também revela que a maioria dos inquiridos (58%) acredita que a tecnologia permite que os líderes comuniquem com as suas equipas de forma mais rápida e fácil, sendo mais flexível para as equipas trabalharem a partir de qualquer espaço e a qualquer hora (47%), tendo ainda aumentado a acessibilidade (46%).

Adicionalmente, mais de 7 em 10 inquiridos (71%) acredita que o número de mulheres com o cargo de Chief Technology Officer irá crescer até 2030. Mais de metade dos entrevistados (52%) diz ainda que as organizações onde trabalham preparam cada vez mais as mulheres para cargos de gestão.

O estudo da Accenture inclui ainda as seguintes conclusões relacionadas com o mundo profissional:
Competências de audição. Os inquiridos valorizam bastante a boa capacidade de ouvir, particularmente antes de falar (54%), ao fazer perguntas (49%) e quando tiram notas (49%). O estudo compara ainda as respostas de três gerações: Baby Boomers, Gen Xers e Millennials – e determinou que 64% dosMillennials passam mais de metade do dia multitasking, comparativamente com 54% dos Gen Xers e 49% dos Boomers.
Formação no local de trabalho. 80% dos inquiridos concorda que a formação on-the-job é a forma mais eficaz de aprender no trabalho e mais importante que a formação inicial (citada por 66%). A maioria (85%) valoriza a formação da sua empresa: 42% vêem-na como uma oportunidade, 23% como uma necessidade e 32% como ambas. Mais de metade (59%) diz que a formação da empresa ajudou-os a serem promovidos ou a expandirem a sua função.
Liderança. Os inquiridos acreditam que, para avançar, os líderes devem aceitar novas responsabilidades (54%), continuar a aprender (48%) e orientar outros (42%). Da mesma forma, quando questionados acerca dos principais obstáculos para liderar uma equipa com sucesso, citaram a falta de competências interpessoais (50%), competências comunicacionais (44%) e falta de uma noção clara da sua função (39%).
Soft skills. Embora se acredite que as soft skills – comunicação eficaz, capacidade de gerir a mudança e de inspirar outros (citadas por 55%, 47% e 45%, respectivamente) – são as competências mais importantes de liderança, apenas 38% dos inquiridos afirma que as suas oferecem formação de “soft skills”, comparativamente com 53% que referem possuir formação de competências técnicas.
Compensação e promoções. De acordo com o estudo deste ano, houve um mesmo número de pedidos de promoção por parte de homens e mulheres, comparando com os 47% dos homens e 40% das mulheres do estudo do ano passado. Para além destes valores, houve um registo de mais Millennials a pedirem um aumento salarial (68%) e uma promoção (59%) este ano, do que houve na geração Gen X (64% e 52%, respectivamente) e Baby Boomer (59% e 51%, respectivamente).
Satisfação profissional. A satisfação com o actual emprego decresceu para 44%, comparativamente aos 52% de 2013. A principal razão é que os colaboradores se sentem mal pagos, mas as longas horas e o excesso de trabalho aumentou dos 20% do ano passado para 31% do ano corrente. OsMillennials são quem mais refere trabalhar demasiadas horas (33%) comparando com Baby Boomers (28%) e Gen Xers (30%).
Pais a tempo inteiro. Metade de todos os inquiridos (51%) respondeu que desistiria de trabalhar e que seria pai/mãe a tempo inteiro se conseguisse assegurar a sua situação financeira. No ano passado esta percentagem era inferior, representando 37% dos inquiridos.

Empresas privilegiam redes de contacto no estrangeiro

No processo de internacionalização, 84% dos empresários portugueses valorizam mais que o governo facilite as redes de contacto nos países de acolhimento do que preste apoio financeiro.

O estudo da Universidade Portucalense mostra que apenas 16% dos dirigentes empresariais consideram os apoios governamentais extremamente importantes na hora de conquistar mercados estrangeiros. Com maior percentagem de relevância surgem as competências específicas dos colaboradores (75%), a experiência internacional dos mesmos, a propensão empreendedora e para assumir riscos e a rede de contactos no país de acolhimento (50%).

“Apesar dos apoios financeiros serem uma grande ajuda, este estudo evidencia que não foram um dos factores indutores do processo de internacionalização das empresas”, concluiu Carla Azevedo Lobo, autora da pesquisa, na qual participaram 320 empresas portuguesas que operam também no estrangeiro.

A investigadora explica que “há uma tendência crescente de entrada em novos mercados através de estratégias colaborativas”. A pesquisa ‘Fatores Indutores da Internacionalização Empresarial’ mostrou ainda que são as empresas com menor experiência em mercados além-fronteiras que atribuem maior importância às redes de contacto no país de acolhimento.

Engarrafamentos condicionam trabalho flexível

Estudo da Regus revela que 51% dos portugueses apontam os engarrafamentos como o principal inimigo da produtividade, quando se trabalha fora do escritório.

De acordo com 70% dos 22 mil colaboradores de cem países, abordados pela Regus Business Centers, o trabalho flexível cresceu em comparação há cinco cinco anos. Contudo, a produtividade é por vezes afectada pela dificuldade em encontrar um local adequado para trabalhar fora da empresa.

Segundo os portugueses (34% dos colaboradores inquiridos), os principais inimigos da produtividade são os engarrafamentos (51%) no percurso para o trabalho e nas deslocações para reuniões e as chamadas, por exemplo, de telemarketing (45%).

Face a estas condicionantes ao trabalho flexível, 51% dos profissionais lusos acreditam que os business centers são locais seguros e adequados para trabalhar quando se está fora do escritório. Apenas 30% dos inquiridos portugueses consideram que trabalhar a partir de casa é bom para a produtividade.

“Sou um vendedor da minha empresa ” diz Nuno Ferraz de Carvalho

A Cisco nasceu em Portugal com 40 pessoas, hoje passados 30 anos são mais de 300 os colaboradores, entre 24 nacionalidades. «Temos uma mentalidade de start-up. Vamos buscar muitas pessoas ao mercado, gostamos de sangue novo – de pessoas com ideias diferentes, que não estão viciadas na organização, que põem em causa algumas das coisas que são feitas», partilha Nuno Ferraz de Carvalho. A multinacional está presente em 176 países, actua na área de serviços, software e desenvolvimento de produtos próprios para suporte às comunicações e internet. «Muitas vezes não percebemos o quão eficientes somos ao usar a tecnologia. Diria que a Cisco está no centro do que se está a passar. Se pegar no telemóvel ou no computador e aceder à internet ou fizer uma chamada de voz, se estiver em casa a ver televisão através de um operador, há 70% de possibilidade de aquilo que está a ver ou a fazer ter passado por um equipamento Cisco», garante o director-geral, para quem esta é uma área entusiasmante pela multiplicidade de oportunidades.

Profissionais europeus acreditam no impacto positivo do digital

57% dos inquiridos consideram que as tecnologias digitais vão melhorar a forma de trabalhar e metade prevê melhores perspectivas de progressão de carreira, revela estudo da Accenture.

Apenas 8% dos profissionais acreditam que tecnologias digitais, como a robótica, aplicações móveis, data analytics e inteligência artificial, vão tornar a experiência de colaborador pior, mostra a pesquisa, “Being Digital – Embrace the Future of Work and Your People will Embrace it with You”, lançada no European Business Summit, em Bruxelas.

Apesar de 9 em cada 10 executivos acharem importante tomar acções imediatas para transformar a força de trabalho para a era digital, apenas 34% estão preparados com as novas competências e funções que tal transformação exige.

A maioria dos executivos na União Europeia reconhece o optimismo dos colaboradores face à experiência digital no trabalho. Quase metade (48%) refere ter uma estratégia digital para o desenvolvimento de talento, mas falta-lhes confiança para a implementar: 45% acreditam que a falta de competências digitais são a principal barreira para se tornarem numa empresa digital, e apenas 34% se sentem bem preparados a nível do recrutamento dessas competências.

Este estudo, que envolveu mais de 2 500 profissionais e 500 executivos da União Europeia, revela ainda que 77% dos executivos esperam tornar a sua empresa digital dentro de três anos, no entanto, 55% não possuem uma estratégia digital que suporte a estratégia corporativa global. 61% referem ainda não querer ser líderes digitais na indústria onde operam, preferindo aguardar pela pré-existência de conceitos digitais para desenvolver ou adoptar uma estratégia de “fast follower”.

Outros resultados deste estudo:
Os profissionais em Espanha e Itália são significativamente mais positivos relativamente ao impacto do digital na vida profissional do que os seus homólogos no Reino Unido, Alemanha ou França.
62% dos profissionais europeus estão a apostar em formação que lhes vai ser exigida no futuro.
64% dos profissionais referem estar a aprender proactivamente a trabalhar com novas ferramentas e a adquirir novas competências digitais.
A maior preocupação de 78% dos profissionais é a pressão de estarem permanentemente actualizados com as novas tecnologias para se manterem eficientes.
76% dos profissionais estão preocupados com o facto dos empregadores poderem utilizar a tecnologia para seguir todos os passos que derem e 70% são apreensivos em relação ao trabalho remoto e o espírito de equipa.
72% dos executivos europeus acreditam que os governos têm um papel a desempenhar para ajudá-los a atingir os objectivos de negócio relacionados com o digital, comparativamente com apenas metade dos homólogos nos EUA.
Apenas 23% acreditam que as acções do governo estão a suportar novos modelos de negócio e 39% acreditam que os governos não têm uma estratégia clara para lidar com novos modelos de negócio.

Departamentos de RH aderem a serviços de cloud computing

Um quarto das organizações nacionais já contrataram estes serviços para a implementação de funcionalidades centrais de recursos humanos, revela estudo da META 4 e IDC.

A investigação, sobre as principais tendências tecnológicas na gestão de capital humano, mostra que a conjuntura económica portuguesa afectou a contratação de pessoas e que existem lacunas na eficácia das soluções tecnológicas que suportam as áreas da gestão de talentos. Os departamentos de Recursos Humanos começam por isso a equacionar a substituição dos sistemas tradicionais por serviços de cloud computing.

Mais de 80% dos profissionais de RH e TI inquiridos referem a importância da implementação de novas funcionalidades de gestão de capital humano de suporte aos processos e actividades do departamento. Mesmo assim, 36,6% das empresas ainda não adoptaram uma estratégia de gestão de talentos, sendo que, apesar desta realidade, cerca de um terço tem planos para o fazer nos próximos 12 meses.

81% dos responsáveis das 600 maiores organizações nacionais destacam o recrutamento como a área de maior importância na gestão de talentos. Embora a maioria das organizações não tenha planos para novas contratações, os departamentos de RH já começaram a aderir a serviços de cloud computing para implementar funcionalidades centrais de recursos humanos (vencimentos, carreiras, etc).

A IDC Portugal, em parceria com a META 4, procurou avaliar a importância das tecnologias da 3ª Plataforma de Inovação TI – com foco na Cloud, Mobilidade, Big Data/Analytics e Social Business – na área dos Recursos Humanos e o grau de adopção de soluções de Human Capital Management.

10 prioridades que as empresas de Wealth Management devem definir

A Mercer identificou os aspectos a que os wealth managers devem dar preferência para melhor servir os clientes e se destacarem no actual mercado competitivo.

O Top 10 de prioridades apontadas por uma das principais empresas em serviços de consultoria na área investimentos foi organizado de acordo com três grandes tipos de desafios, explica Rui Guerra, partner da Mecer, que são nomeadamente «melhorar resultados de investimentos num ambiente de baixo-retorno, reduzir o risco e controlar os custos».

Assim, para melhorar os resultados e oferta das empresas a consultora recomenda:
Direccionar os portefólios para o crescimento num ambiente de baixo-crescimento
Uma vez que as taxas se encontram perto de níveis mínimos históricos e os Estados Unidos estão há mais de cinco anos com performances elevadas na classe de acções, para este ano, antecipam-se retornos tanto no caso das acções, como nas obrigações, abaixo dos actuais níveis. Neste ambiente, os wealth managers devem considerar fundos menos restritivos ou com uma perspetiva de prazos mais alargados que os tradicionais.
Determinar se estratégias de investimento alternativas são apropriadas para um grupo de clientes mais amplo
Investimentos alternativos estão a ser democratizados e já não se encontram exclusivamente disponíveis para os investidores com maior riqueza ou para as instituições mais sofisticadas. É importante avaliar como os alternativos podem ser integrados na estratégia de investimento dos clientes, de forma a reduzir o risco e aumentar retornos.
Considerar o investimento socialmente responsável como parte do portfólio
O investimento que considera a sustentabilidade relaciona-se com a forma como o mundo está a mudar. Por isso, as empresas de wealth management têm a oportunidade de distinguir as ofertas pela integração de factores ambientais, sociais e de governance (ASG) no processo de investimento e produtos.
Adoptar uma estratégia de comunicação tecnológica
A tecnologia disruptiva está a transformar a indústria de wealth management e espera-se que o ritmo de mudança acelere com o aumento da utilização da cloud computing, aplicações, redes sociais e móveis (CASM). As empresas de wealth management podem melhorar significativamente a satisfação do cliente, gerindo de uma melhor forma custos fixos com a adopção de tecnologia smart.



Para reduzir o risco, a Mercer aconselha a:
Analisar os recursos necessários para gerar valor aos clientes e resolver a questão “construir versus comprar”
Factores como a constante volatilidade dos mercados, tecnologia, regulamentação e pressões competitivas, têm abalado as empresas tradicionais de wealth management. Para sobreviver, os wealth managers necessitam de analisar as principais competências que lhes concedem uma vantagem competitiva, bem como avaliar quais os recursos que são melhor servidos a nível interno versus através de um partner externo, consultor ou outro fornecedor.
Conduzir avaliações de investimento e risco operacional de produtos
Avaliações de risco ao nível das empresas podem ajudar a reduzir perdas. Quando as empresas de wealth management escolhem um gestor de investimento que posteriormente fica aquém do seu benchmark, as perdas são limitadas à diferença entre os resultados actuais e os do benchmark. Por outro lado, quando um gestor é seleccionado e subsequentemente sofre um problema operacional profundo ou uma fraude, a perda para a empresa e para os clientes é muito mais profunda. Por isso, é necessário tomar as medidas certas para proteger a empresa e os clientes de falhas operacionais.
Ter cuidado com avaliações retrospectivas de risco de produtos
Muitos modelos que avaliam os riscos de produtos apoiam-se exclusivamente em medidas de volatilidade histórica. Os wealth managers e clientes devem colocar ênfase no futuro e em indicadores de risco qualitativos para analisar totalmente potenciais resultados.
Avaliar a governance de gestão da empresa
Os modelos tradicionais de gestão são desenhados para proteger os interesses da empresa e dos clientes. Porém, muitos têm falhado neste aspecto devido a recursos limitados, tomadas de decisão que não são adequadas ao ambiente de investimento em mudança, ou modelos operacionais pouco eficientes.



Por fim, para controlar os custos:
Discutir comissões com os clientes e assegurar que eles recebem aquilo por que pagam
Alguns clientes preferem investimentos com comissões mais baixas, utilizando produtos que sigam mais os índices. Outros sentem-se mais confortáveis com produtos de gestão activa, com comissões mais elevadas e com maior potencial para alfa. É importante ajudar os clientes a distinguir entre alfa e beta e reservar as comissões mais elevadas para estratégias com potencial para um alfa mais elevado.
Recordar que as comissões são sempre relevantes
Avaliar modelos de negócio, serviços e melhorias que permitam fornecer um serviço e produtos excepcionais, ao mesmo tempo que continuam a reduzir o custo para os clientes.

16% das contratações são recomendadas por colaboradores

As redes de contactos estão a ganhar valor na gestão de Recursos Humanos das empresas, que recrutam cada vez mais profissionais referenciados por colaboradores dos quadros, diz estudo da LinkedIn.

De acordo com a pesquisa, 16% das novas contratações são actualmente feitas através do contacto de algum colaborador que já trabalha para a empresa. 28,3% das empresas do sector dos jogos de computador já contrataram pessoas que faziam parte da rede de contactos dos seus colaboradores. De acordo com o estudo do LinkedIn, é precisamente neste sector que a rede de contactos dos colaboradores se torna mais valiosa para encontrar capital humano.

Seguem-se as indústrias de segurança informática (27,8%) e de capital de risco (27,3%), onde as redes de contactos se revelam fundamentais para o sucesso de muitos negócios, mas também para a captação dos recursos humanos com o perfil desejado. Esta postura corresponde tipicamente a empresas com um nível de especialização elevado, onde os colaboradores tendem a conhecer outros profissionais com o mesmo tipo de qualificações ou experiências, correspondendo às necessidades da organização.

No sentido oposto, as indústrias como as da cosmética, têxteis, vidro e cerâmica ou do sector alimentar mostram-se bastante avessas a este tipo de inovações contratuais, refere o LinkedIn. Este tipo de organizações prefere seguir o protocolo de recrutamento e baseia as suas contratações na experiência profissional.

Número de novas empresas cresce 11,8% no 1.º trimestre de 2015

IGNIOS revela que foram constituídas mais de 11 600 empresas entre Janeiro e Março deste ano, um aumento de 11,8% face ao mesmo período de 2014. Por cada insolvência foram criados 5,32 novos negócios, um rácio superior ao registado no ano passado.

A dinâmica de criação de empresas acelerou no 1.º trimestre de 2015, de acordo com o “Observatório de Insolvências, Novas Constituições e Créditos Vencidos” realizado pela IGNIOS. A entidade de soluções para gestão do risco no sector empresarial apresenta dados de que foram constituídas mais 1 227 organizações nos primeiros três meses do ano face ao período homólogo de 2014. Para António Monteiro, CEO da IGNIOS, «quase um ano passado sobre o fim do resgate financeiro, a dinâmica de crescimento económico mantém-se nas empresas e empresários portugueses, sustentada nas perspectivas positivas percepcionadas para a economia nacional».

No total, surgiram 11 653 empresas em Portugal, a maioria das quais (40,1%) no sector de ‘outros serviços’. O comércio a retalho (13,3%) e a hotelaria e restauração (11,1%) foram os outros sectores de actividade a acolher um maior número de novas empresas. Em termos geográficos, os distritos de Lisboa e Porto continuam a ser os preferidos para o nascimento de empresas, com respectivamente 27,5% e 18,6% do total das constituições. Braga (8,5%), Setúbal (6,6%) e Aveiro (6,5%) completam o top 5 dos distritos mais dinâmicos no 1.º trimestre de 2015.

Segundo este estudo, surgiram 5,32 novas empresas por cada insolvência, um rácio superior ao de 4,99 registado o ano passado. Ainda assim, o número de insolvências encerra o primeiro trimestre do ano a crescer 4,9% face ao período homólogo de 2014. Os distritos de Lisboa (21,6%), Porto (19%) e Braga (15,1%) são também aqueles que concentram um maior número de insolvências, enquanto, nos sectores de actividade, lideram as empresas de ‘outros serviços’ (18,6%), construção (17,8%), o comércio a retalho (14,6%) e o comércio por grosso (14,0%).

Gestores desvalorizam stress no trabalho

69% dos responsáveis empresariais não acreditam que stress, ansiedade ou depressão sejam causas suficientes para os colaboradores tirarem folga, revela um estudo da AXA PPP Healthcare.

Na pesquisa, que abordou mil funcionários e mil gerentes empresariais, um em cada quatro colaboradores diz ter experienciado um problema de saúde mental durante o último ano, sendo que 46% dos mesmos consideram que os seus superiores não levam a sério esse tipo de patologia.

Este estudo registou que apenas um em cada cinco gestores se preocuparia com a capacidade de trabalho de um funcionário que sofresse de um problema mental, e que cerca de 17% se preocupariam com as consequências dessa situação para o seu próprio trabalho enquanto superior.

Os resultados revelam ainda que a maior parte dos funcionários ficaria tão preocupada com o estigma de sofrer de stress, depressão ou ansiedade que não contaria aos superiores a verdade acerca do seu estado de saúde. Mesmo assim, 54% dos inquiridos acreditam que as atitudes em relação às doenças mentais no local de trabalho têm mudado para melhor nos últimos 15 anos.

Top 50 das empresas de sonho para futuros gestores

A Google, The Walt Disney Company e a Apple lideram o ranking anual da consultora Universum referente às organizações mais disputadas pelos jovens estudantes de gestão no mercado americano.

A cultura organizacional, o ambiente de trabalho, o salário, os benefícios extra-salariais e os planos de carreira foram alguns dos parâmetros analisados pelos mais de 25 mil estudantes de gestão inquiridos na edição deste ano do ranking “Dream Employers for Business Students”, da consultora americana.

De um total de 230 empresas, os futuros gestores destacaram as 50 organizações que fazem parte das suas ambições de carreira. O gigante tecnológico Google posiciona-se no primeiro lugar da tabela, seguindo-se The Walt Disney Company, a Apple, a Nike e a JP Morgan Chase, que fecham o top 5.

Desta lista, fazem parte várias firmas com presença em Portugal e algumas com práticas regulares de recrutamento de jovens candidatos. No top 20, encontram-se oito organizações que operam em território português: as consultoras EY, Deloitte, PwC e KPMG, a tecnológica Microsoft, a cadeia Starbucks Corporation e a H&M. Só as quatro consultoras criaram em Portugal, no último ano, várias centenas de oportunidades de trabalho para recém-licenciados.

Lista completa:


1.º Google
2.º The Walt Disney Company
3.º Apple Inc.
4.º Nike, Inc.
5.º JPMorgan Chase & Co.
6.º Ernst & Young (EY)
7.º The Goldman Sachs Group, Inc.
8.º Deloitte
9.º PricewaterhouseCoopers (PwC)
10.º Federal Bureau of Investigation
11.º Amazon.com, Inc.
12.º Microsoft Corporation
13.º The Coca-Cola Company
14.º Major League Baseball
15.º Nordstrom, Inc.
16.º NBC Universal, Inc.
17.º Starbucks Corporation
18.º KPMG
19.º H&M
20.º Morgan Stanley
21.º Central Intelligence Agency
22.º United States Department of State
23.º Facebook
24.º Sony Corporation
25.º Hilton Worldwide
26.º Marriott International, Inc.
27.º Peace Corps
28.º Procter & Gamble
29.º Wells Fargo & Company
30.º Target Coporation
31.º Bank of America Merrill Lynch
32.º Hyatt Hotels Corporation
33.º Under Armour, Inc.
34.º The Boston Consulting Group
35.º United States Department of the Treasury
36.º Macy’s, Inc.
37.º L’Oréal Group
38.º MGM Resorts International
39.º Johnson & Johnson
40.º The Boeing Company
41.º Bayerische Motoren Werke AG (BMW)
42.º Southwest Airlines Co.
43.º McKinsey & Company
44.º American Red Cross
45.º National Aeronautics and Space Administration
46.º Coach, Inc.
47.º Delta Air Lines, Inc.
48.º Adidas AG
49.º American Cancer Society
50.º World Bank Group

Que competências as empresas vão procurar em 2020?

Inteligência social, interdisciplinaridade e capacidade de operar em diferentes contextos culturais são alguns dos atributos profissionais apontados no relatório da Sodexo como essenciais para obter sucesso.

Num futuro próximo, as máquinas e sistemas inteligentes vão automatizar muitos dos actuais postos de trabalho. Computadores mais potentes vão desencadear um fluxo de informações e conectividade sem precedentes, enquanto os novos media vão promover novas formas de organização.

A investigação “Habilidades de trabalho do futuro em 2020” mostra que, com as tecnologias sociais a desempenhar um papel importante na criação de valor, as soft skills vão tornar-se cada vez mais importantes para as empresas.

As 10 competências essenciais para ser bem sucedido em 2020:
Criação de sentido – determinar o significado mais profundo do que está a ser expresso
Inteligência social – conectar-se com os outros de modo profundo e directo
Pensamento adaptativo e inovador
Competência multi-cultural – operar em diferentes contextos culturais
Pensamento computacional – traduzir grandes quantidades de informação em conceitos abstractos
Alfabetização em novos media – desenvolver processos de trabalho para resultados específicos
Interdisciplinaridade – entender conceitos através de disciplinas múltiplas
Mentalidade lógica – desenvolver processos de trabalho para resultados específicos
Gestão de carga cognitiva – filtrar informação e maximizar o funcionamento cognitivo
Colaboração virtual – trabalhar produtivamente como membro de que uma equipa virtual


Este estudo foi realizado por Anna Davies, Devin Fidler e Marina Gorbis, do Instituto para o Futuro (IFTF) para o Instituto de Pesquisa da Universidade de Phoenix, e publicado no Relatório de Tendências do Ambiente de Trabalho da Sodexo em 2015

Empresas preocupadas com atraso na adopção de big data

Até 2020, 20% das receitas das organizações serão fruto do conhecimento gerado pela análise inteligente de dados, revela estudo global da Capgemini e EMC.

65% das organizações reconhecem que correm risco de perder competitividade se não incorporarem novas soluções de análise de dados. Segundo este levantamento anual, 63% das organizações consideram que o big data está a mudar os limites tradicionais de négocios e a permitir a migração para novos fornecedores dentro da indústria.

O big data parece agora ser fundamental não apenas para o sucesso, mas também para a sobrevivência do próprio negócio. 59% dos inquiridos acreditam que os dados mantidos pelas empresas constituem actualmente uma componente essencial do valor de marcado, sendo que dos 32% dos líderes já introduziram ou estão a introduzir novos cargos voltados para a gestão inteligente de dados.

O relatório, “Big & Fast Data: The rise of Insight-Driven Business”, realizado pela Capgemini, em parceria com a EMC Corporation, entrevistou mais de mil directores e decisores da América do Norte, América do Sul, Europa e Ásia Pacífico, para entender a necessidade e a capacidade de adopção do big data pelas empresas

Outras conclusões do relatório:
54% afirma que os investimentos em big data nos próximos três anos vão superar os valores dos anos anteriores;
61% reconhece que big data, por si só, contribui para o aumento da receita e está a tornar-se tão valioso para as empresas quanto os produtos e serviços vendidos;
43% das organizações já possuem ou estão a reestruturar-se para explorar novas oportunidades em big data;
52% considera que a adopção de análise inteligente de dados foi dificultada por limitações no processo de desenvolvimento de TI;
77% declaram que os decisores exigem cada vez mais análises de dados em tempo real.

Aprender a lidar com as interferências

Para prosperarem em tempos de mudanças tumultuosas, as organizações precisam de melhorar a forma como lidam com interferências inesperadas nas complexas cadeias de abastecimento.

PorJoseph Fiksel, Mikaella Polyviou, Keely L. Croxton e Timothy J. Pettir

As empresas podem cultivar essa resistência ao compreenderem os seus pontos fracos – e ao desenvolverem capacidades específicas para os compensarem. Numa economia interligada, volátil e global, as cadeias de abastecimento tornaram-se cada vez mais vulneráveis. As interferências – mesmo um pequeno atraso nas encomendas – podem causar perdas financeiras expressivas nas empresas e ter um impacto substancial no valor dos accionistas. A globalização aumentou o desafio de antecipar interferências e geri-las.

Portugal entra no Top 20 do Progresso Social

Posicionando-se à frente de países como Espanha, França e Itália, Portugal sobe quatro lugares no Índice de Progresso Social, de 22.º para 18.º. No entanto, mantém a 30.ª posição no ranking do PIB per capita.

O país revelou um desempenho positivo nas componentes de direitos individuais, tolerância e inclusão, segurança individual, liberdades individuais e habitação. Contudo, tem ainda trabalho a fazer quanto à sustentabilidade do ecossistema e ao acesso à educação superior, aspectos em que recolhe as pontuações mais baixas. No total, Portugal obtém uma pontuação de 81,91 em 100.

O Índice de Progresso Social 2015 revela que o mundo está a endereçar melhor as questões da nutrição e dos cuidados médicos básicos, mas tem tido um fraco desempenho em garantir o acesso à educação superior e na sustentabilidade do ecossistema. Os resultados indicam também que muitos dos aspetos do progresso social melhoram com o rendimento. Países mais ricos, como a Noruega – que ocupa o primeiro lugar da lista – alcançam geralmente melhores resultados sociais do que os países com menores rendimentos. Contudo, os investigadores afirmam que o PIB está longe de ser o único fator a determinar o progresso social.

Este índice, que classifica 133 países de acordo com o seu desempenho social e ambiental, incluindo países para os quais foram encontrados dados parciais, mede o progresso social de 99% da população mundial – através de 52 indicadores, para formar um ranking das questões que mais interessam às pessoas. O relatório foi publicado esta quinta-feira, 9, pela ONG norte-americana, Social Progress Imperative.

Fiscalidade Verde preenche frotas com mais veículos amigos do ambiente

As empresas portuguesas utilizam cada vez mais veículos eléctricos, híbridos e movidos a gás. Com a implementação da Reforma da Fiscalidade Verde, estes veículos tornaram-se mais competitivos, revela estudo da LeasePlan.

De acordo com o relatório Fiscalidade Verde e as Oportunidades para as Frotas Empresariais, os carros eléctricos, híbridos plug-in e movidos a gás de petróleo liquefeito (GPL) ou gás natural veicular (GNV) têm uma presença cada vez mais regular na frota das empresas nacionais desde que a reforma entrou em vigor.

O estudo explica que o desagravamento fiscal a que os veículos mais amigos do ambiente ficaram sujeitos veio conferir a estes automóveis competitividade em relação aos tradicionais movidos a gasóleo ou gasolina, sendo nos veículos elétricos que o impacto é mais significativo. A LeasePlan detectou um reflexo de -12%, decorrente da redução de custos com IVA, uma vez que os custos de aquisição/locação são dedutíveis em 100 por cento.

Ainda assim, a LeasePlan encontra ainda alguma relutância das empresas em relação às vantagens, incentivos e tributação destes veículos. Esta resistência prende-se sobretudo com o facto do automóveis abrangidos pela reforma da Fiscalidade Verde constituírem apenas uma parte residual na frota-tipo das entidades, que continuam a dar prioridade aos veículos movidos a gasolina e gás.

O poder dos líderes normais

A liderança é normalmente apresentada como um terreno de heróis que mudam as organizações através de grandes actos. Não negamos essa possibilidade. Mas também decorre de líderes que facilitam o autodesenvolvimento dos outros.

Por Miguel Pina e Cunha, María Mónica e Arménio Rego

A liderança tem sido tradicionalmente tratada como um feudo de heróis. Presume-se que os “verdadeiros” líderes são heróis capazes de arregimentarem hordas de liderados entusiasmados em prol de acções que mudam o mundo . Esta visão, ainda que romântica e sexy, é incompleta e tendencialmente errada.

Há líderes que se transformaram em “verdadeiros” heróis – pelo que fizeram e pelo que alcançaram. Mas numerosos bons líderes que encontramos à nossa volta são pessoas normais que influenciam os outros de forma positiva e eficaz.

L’Oréal Portugal é referência europeia em diversidade e equidade laboral

A empresa foi reconhecida pela segunda vez como uma das melhores filiais da Europa no compromisso da promoção da igualdade de género no universo laboral, alcançando a avaliação máxima do Gender Equality European Standard (GEES).

A valorização da igualdade e a protecção parental fazem parte da estratégia e prioridades da L’Oréal, que tem procurado implementar práticas socialmente responsáveis que valorizem e assegurem uma posição equilibrada entre homens e mulheres nas diversas categorias profissionais. “Ao valorizarmos a igualdade estamos a contribuir activamente para uma sociedade mais justa e mais equilibrada, mas certamente a contribuir para que os nossos colaboradores possam alcançar todo o seu potencial enquanto profissionais, mas também enquanto pessoas”, defende Inês Caldeira, Country Manager da L’Oréal Portugal.

Os quadros de chefia e direcção da multinacional são compostos em mais de 50% por mulheres. A empresa tem-se empenhado também em valorizar a protecção parental, esforço esse reflectido no alargamento da licença parental obrigatória, já usufruído por 68% dos pais que integram os quadros. Para Charles Arkwright, director de Recursos Humanos da L´Oréal, “a igualdade de géneros é um dos pilares da nossa política de diversidade e inclusão e continuará a ser um tema estratégico para a nossa filial.”

A L’Oréal faz desde Março de 2014 parte integrante do fórum iGen, pertencente à Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego (CITE), onde cerca de trinta empresas de diferentes sectores de actividade fazem a partilha de boas práticas e modelos de cooperação que permitam ampliar a integração de políticas para a igualdade de género a todo o tecido empresarial

Afinal, para que é que os CEOs querem informação?

Um estudo da Iron Moutain mostra que apenas um em cada dez líderes empresariais na Europa tem total confiança na capacidade da sua organização para extrair valor dos dados. Mesmo assim utilizam-nos como suporte na tomada de decisões

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Uma das causas subjacentes a esta situação pode ser a falta de entendimento entre aqueles que criam, gerem e utilizam as informações. A pesquisa, que compara as funções e as percepções de CEOs e gestores de informação em toda a Europa e EUA, revela que 83% dos líderes europeus não compreendem totalmente o que os seus gestores de informação fazem.

Do mesmo modo, 69% dos gestores de informação admitem não saber exactamente o que os líderes de negócios seniores querem e para que precisam dos dados – com 76% a revelar-se confusos em relação às necessidades de informação dos colegas de Marketing, Manufatura, Finanças e outros departamentos.

Dois terços dos líderes empresariais dizem ter mudado a forma como tomam decisões, como resultado do aumento do acesso à informação. No entanto, afirmam também não ter tempo para percorrer grandes volumes de informação que considerem crua, complexa, irrelevante ou desactualizada. 52% dos CEOs inquiridos admitem mesmo ignorar informações que não entendem.

Quatro em cada dez dos líderes fazem uma grande decisão por mês, e na Europa essas decisões estão principalmente relacionadas com o crescimento do negócio através de novos produtos, novos mercados e colaboração com os concorrentes. 84% dos gestores de informação confiam na sua capacidade de ajudar os executivos a tirar máximo partido das informações.

Contudo, apesar de querem perceber o valor dos negócios a partir da análise detalhada da informação, 81% das empresas europeias procuram mitigar o risco de violação de dados, enquanto 76% evita litígios e multas por não cumprimento. Mas esta situação pode ter de mudar à medida que as organizações percebam que, para aproveitar o valor dos dados, precisam de aumentar também o acesso aos mesmos.

Qual o impacto de uma mudança inesperada de CEO?

Um estudo da Strategy& aponta para 100 mil milhões de prejuízo no valor dos accionistas, perante uma transição não planeada.

Despedir colaboradores tem sempre impacto financeiro nas empresas, mas uma saída não forçada do CEO pode ter consequências drásticas para as organizações e os accionistas. A Strategy&, da rede PwC, analisou 2 500 das maiores empresas públicas do mundo e concluiu que o retorno total médio para o accionista decresce em 13%, em relação ao ano anterior à mudança de CEO. Caso a sucessão seja planeada o impacto é apenas de menos 0,5%.

No ano que se segue, o retorno só recupera em 0,6%, face a 3,5% em mudanças previstas e projectadas, de acordo com o 15.º estudo anual de CEOs, Governo, e Sucesso da Strategy&, que examina a rotatividade de CEOs, bem como as transições de entrada e saída de CEOs em 2 500 organizações mundiais.

Contudo, as mudanças planeadas de CEOs estão a aumentar, tendo passado de 63% no período 2000-2002 para 82% dessa altura até 2014. Quase oito em cada dez empresas (78%) que estavam em processo de sucessão planeada no ano passado, promoveram alguém dentro da empresa para ocupar o cargo de CEO.

Riscos económicos e sociais preocupam as empresas portuguesas

Estudo do grupo Marsh & McLennan revela que crise financeira, crises fiscais e de liquidez e instabilidade política e social são os perigos mais destacados pelas organizações nacionais.

A investigação, “Raio-X aos Riscos 2015 – A Visão das Empresas Portuguesas”, mostra que a crise financeira, crises fiscais e de liquidez são os riscos que mais entidades esperam enfrentar durante este ano (54%). Com apenas menos 1% surge o risco associado à instabilidade política e social. A recessão e a concorrência ocupam o terceiro e quarto lugares, com 35% e 30%, respetivamente. A última posição do top 5 é dividida pela retenção de talentos e os ataques cibernéticos com 22% cada.

A nível mundial, são também as preocupações económicas e sociais que predominam. O desemprego é apontado por 40% das empresas portuguesas como o principal risco, seguido da crise financeira com 38%. As alterações climáticas e os ataques terroristas em grande escala ocupam o terceiro lugar (31%) e a instabilidade social a quarta posição (30%). Outros riscos considerados preocupantes pelas empresas nacionais são a crise na Zona Euro, a disparidade de rendimentos e os ataques cibernéticos, com 27% dos inquiridos a apontá-los como relevantes.

Em Portugal, a gestão de riscos é uma preocupação à qual as empresas dedicam algum do seu tempo, com 41% das organizações inquiridas a assumir dar uma elevada importância a esse assunto. 39% referiram que têm uma preocupação suficiente e 18% afirmaram dar pouca atenção à mitigação de riscos.

Este estudo nacional, realizado pelo grupo MMC, contou com a participação de mais de 200 empresas, pertencentes a 17 sectores de actividade. Os riscos foram analisados por cinco categorias: económicos, ambientais, geopolíticos, sociais e tecnológicos.

“A Guerra dos Tronos em Gestão”

O livro de Tim Phillips e Rebecca Clare, publicado pela editora Livros d’Hoje/Publicações Dom Quixote, retira lições de estratégia, moralidade e liderança da série televisiva “A Guerra dos Tronos”.

“A Guerra dos Tronos” é um dos maiores fenómenos globais da actualidade. Com os banqueiros de Wall Street a dizer que a série em muito se assemelha aos desafios e batalhas do mundo dos negócios na vida real, a saga de George RR Martin deu origem a um novo manual de gestão de carreira.

Este livro promete trazer a sabedoria da luta pelo poder nos Sete Reinos ao conturbado mundo das finanças, grandes empresas e empreendedorismo. Em “A Guerra dos Tronos em Gestão”, Tim Phillips e Rebecca Clare revelam aos leitores um manual das lições de gestão e liderança escondidas na série televisiva.

Tim Phillips é jornalista desde 1990. Tem escrito sobre negócios, tecnologia, mudança social e inovação em alguns dos jornais mais importantes do mundo, como The Wall Street Journal, The International Herald Tribune ou o The Times. Foi ainda colunista de tecnologia e internet no The Guardian e é autor de vários best sellers.

Rebecca Clare licenciou-se em Literatura e Ciências Sociais na Universidade de Manchester e é actualmente editora de Economia.

78% dos universitários acreditam que existem mais oportunidades fora de Portugal

Um questionário da rede de instituições de ensino superior Universia e a comunidade laboral Trabalhando.pt revela a opinião dos estudantes académicos relativamente à mobilidade laboral a médio e curto prazo.

Segundo o estudo, 78% dos portugueses consideram que existem mais oportunidades fora do país, contra apenas 5% que pensam exactamente o contrário. No meio situam-se 17% dos inquiridos que igualam as oportunidades de carreira existentes em Portugal e no estrangeiro.

Relativamente à escolha da região do mundo para trabalhar, 65% dos portugueses optariam pela Europa, 12% pela América do Norte e 10% pelo continente africano. A Oceânia e a América do Sul seriam as escolhas de apenas 5% dos inquiridos, aparecendo por último a Ásia (2%) e a América Central (1%).

Quando questionados sobre onde se vêem a trabalhar a curto prazo, 34% dos portugueses perspectivam-se a fazer carreira fora do país em algo relacionado com a área de estudos seguida, contra 28% que se vêem em Portugal também dentro da área de estudos académicos. Existem, no entanto, 22% que encaram a possibilidade de exercer em Portugal fora da área, situação que somente 16% colocam no estrangeiro.

Neste questionário realizado pelo Universia, rede de universidades presente em 23 países ibero-americanos, e o Trabalhando.pt, comunidade laboral formada por uma rede de sites associados, participaram 8664 pessoas de dez países (Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Espanha, México, Peru, Porto Rico e Uruguai).

“Qual a empresa em que mais gostaria de trabalhar?”

O prémio “Qual a empresa em que mais gostaria de trabalhar?” foi entregue à EDP. Conheça as empresas vencedoras em todas as categorias.

A cerimónia de entrega de Prémios foi realizada ontem, dia 7 de Maio, no Museu da Electricidade, em Lisboa. Perante uma plateia de cerca de 180 pessoas, foram atribuídos 14 Prémios.

PRÉMIOS HUMAN RESOURCES PORTUGAL 2014:

(Vencedores: empresas)

Melhor Empresa – Qual a empresa em que mais gostaria de trabalhar? EDP

Estabelecimento de Ensino – Qual o estabelecimento de ensino que apresenta as melhores acções de formação sobre Gestão de Pessoas? – CATÓLICA LISBON

Igualdade do Género – Qual a empresa que mais promove e defende a Igualdade do Género? – CTT

Gestão de Talentos – Qual a empresa que melhor gere e promove o desenvolvimento dos seus talentos? SIEMENS

Comunicação Interna – Qual a empresa que tem melhores práticas de Comunicação Interna? – BANCO POPULAR

Prestação de Serviços – Qual a empresa que presta melhor serviço a terceiros na área de gestão de pessoas? RANDSTAD

Prestação de Serviços Portuguesa – Qual a empresa portuguesa que presta melhor serviço a terceiros na área de gestão de pessoas? CH CONSULTING

Responsabilidade Social – Qual a empresa mais socialmente responsável? EDP

Gestão de Seniores – Qual a empresa que tem a melhor politica na otimização dos recursos mais seniores? – CTT

Equilíbrio Empresa/ Família – Qual a empresa com maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional? – DELTA

Empresa Pública – Qual a empresa pública com melhor performance ao nível de Gestão de Pessoas? – ESTRADAS DE PORTUGAL 

(Vencedores: individualidades)

Qual o/a Director (a) de Pessoas/ Recursos Humanos que mais gostaria de ter? – Pedro Ramos, administrador da GROUNDFORCE

Qual o Presidente/ CEO que mais gostaria de ter? – António Mexia, presidente da EDP.

Prémio Personalidade – Nelson Pires, director-geral da JABA RECORDATI

Os Prémios Human Resources são uma iniciativa da revista Human Resources Portugal. A escolha dos nomeados em cada categoria coube ao trabalho conjunto entre o painel de Conselheiros e a equipa editorial que tiveram em conta estudos publicados nos últimos dois anos sobre clima, satisfação, reputação, liderança, sustentabilidade, responsabilidade social, entre outros.

Numa segunda fase, iniciou-se uma votação online entre 15 de Janeiro e 20 de Março para a escolha dos vencedores. No total foram contabilizados 17 125 votos