Júnior empresas da Universidade de Coimbra já envolvem mais de 150 estudantes

Na Universidade de Coimbra já há cinco júnior empresas que prestam serviços em áreas como recursos humanos, design ou gestão, agregando no total mais de 150 estudantes.

Uma Júnior Empresa é uma associação sem fins lucrativos, totalmente gerida por estudantes, que presta serviços de consultoria especializados a empresas e outras entidades. Insere-se geralmente nas instituições de ensino superior e visa principalmente a formação académica complementar dos seus membros.

A Júnior Empresa de Estudantes da Faculdade de Economia (JEEFEUC) arrancou há oito anos e envolve hoje mais de 30 membros ativos, esperando em 2015 atingir um volume de negócios de cinco mil euros, diz o seu presidente André Pereira, aluno de gestão. Para André Pereira, uma júnior empresa “é um elemento essencial na formação dos estudantes”, ao dar uma “nova visão” dos seus cursos e da sua aplicabilidade, permitindo que os alunos surjam “mais preparados” para entrarem depois no mercado de trabalho.

A JEEFEUC elabora “planos de negócio, análises financeiras, planos de marketing, planos de recursos humanos”, entre outros serviços, sempre com o apoio dos docentes da faculdade, para “garantir que nada falha”. Nesta júnior empresa, bem como nas outras, todo o lucro “vai para a formação” dos colaboradores, seja em “workshops” ou em eventos.

A jeKnowledge, júnior empresa da Faculdade de Ciências e Tecnologia, com seis anos no ativo, já viu por lá passar “mais de 80 estudantes”, tendo também sido a base para a criação de empresas de base tecnológica, disse à agência Lusa o presidente, André Carvalheira.

Dentro desta júnior empresa, os estudantes fazem “sites, plataformas para web, aplicações para telemóveis ou projetos de comunicação”, sendo que o lucro “varia de projeto para projeto”, tendo tido projetos “de 100 a 200 euros até projetos de 12 mil euros”, sublinhou.

O contacto com empresas, “na maioria PME”, permite ao estudante “desenvolver capacidades que não poderia ter em ambiente de aula”, participando “num negócio real com um cliente real”, realçou.

Para Patrícia Cruz, da Juni Rhumo, criada na Faculdade de Psicologia, a júnior empresa “é uma rampa de lançamento”, onde se aprende também a gerir o tempo, a trabalhar em equipa e a ganhar responsabilidade.

Na Juni RHumo, com um volume de negócios “ainda pequeno”, os estudantes realizam serviços na área de recursos humanos, até agora com instituições públicas, mas com o objetivo de no futuro captar “clientes de pequenas e médias empresas”. “A análise do trabalho por parte de um cliente pode impulsionar” os estudantes a fazer mais, explicou Frederico Borges, presidente da Resistance, que surgiu pela mão de alunos de Engenharia Física, onde prestam serviços de “webdesign” e design gráfico.

Agora, pretendem também formar uma editora e dinamizar festivais de música, numa organização que não se limita a estudantes da universidade, mas também dos politécnicos de Coimbra – algo que também acontece nas outras júnior empresas.

Na Universidade de Coimbra, a mais recente júnior empresa é a Juni Pharma, criada em 2013 por estudantes da Faculdade de Farmácia, que pretendem desenvolver trabalho de promoção de saúde e de acompanhamento farmacoterapêutico. A membro da Juni Pharma e antiga presidente, Cristina Rebelo, corrobora os seus colegas de outras júnior empresas, considerando que neste ambiente os estudantes podem “mostrar que são úteis”.

Formação não exige gastar muito mas gastar bem

Formação não exige gastar muito mas gastar be

04/06/12 "As empresas conseguem um retorno do investimento em formação que vai para além do desenvolvimento das competências técnicas dos colaboradores, e que é potenciado pelo desenvolvimento dos mesmos enquanto profissionais completos, com perfil e cultura alinhados com a organização", explica Sofia Salgado Pinto, directora executiva da Católica Porto Business School. Para a responsável, este tipo de posicionamento "não exige muito dinheiro, mas sim usar bem o dinheiro que se tem, tal como algumas empresas já estão a constatar".

Opinião do grupo:

A formação para empresas é uma actividade cada vez mais importante. Não só porque é obrigatório, e, enquanto entidade patronal, uma empresa deve dar um determinado número de horas de formação a cada um dos seus funcionários, porque é uma mais-valia em termos de competências e de produtividade.

Anualmente, todas as empresas têm de preencher o Relatório Único, um documento relativo às condições no trabalho e ao pessoal da empresa que tem de ser entregue em Maio.

Se os melhores talentos não estiverem a desenvolver as suas carreiras à medida que o negócio ganha se expande, perderão rapidamente o entusiasmo pelo trabalho. E antes que perceba, estará a lidar com clientes insatisfeitos e com colaboradores igualmente descontentes.

Uma vez criada esta cultura de oportunidade, a equipa verá que existem oportunidades para progredir na empresa. Deste modo, esforçar-se-ão mais por dominar as suas atuais posições, para que possam ser considerados para uma promoção ou desenvolvimento.

Para concluir, achamos pertinente a citação de Richard Branson:

“Existe sempre algo novo para aprender. No dia em que parar de aprender, será o dia em que deixará de viver. Devemos todos adquirir novas competências, ter novas ideias, diferentes pontos de vista e formas para trabalhar todos os dias."

Curiosidade!!

Quando contrata alguém, Mark Zuckerberg (só) quer saber uma coisa

A pergunta que o líder do Facebook faz a si próprio quando entrevista alguém pode determinar a sua entrada (ou não) nos escritórios da rede social. Zuckerberg revelou-a esta quarta-feira em Barcelona.

É uma pergunta simples, que pode valer um emprego na rede social do momento, o Facebook. Quem quiser candidatar-se a uma vaga na empresa que Mark Zuckerberg lançou em 2004 e que fez dele milionário em 2007, com 23 anos, tem de estar preparado para uma coisa simples: fazê-lo feliz. Melhor: fazer com que ele se sinta feliz caso os papéis se invertessem.

A pergunta que o líder do Facebook faz a si próprio quando entrevista alguém é: seria feliz se trabalhasse para esta pessoa? “É um bom teste”, disse durante o Mobile World Congress, em Barcelona. Foi a segunda vez que Mark Zuckerberg falou naquele que é o maior evento de tecnologia da indústria dos dispositivos móveis.

“Só contrato pessoas que trabalhem diretamente comigo se me imaginar a trabalhar para essa pessoa“, disse Mark Zuckerberg esta quarta-feira, citado pelo jornal ABC. Um destes exemplos é a Chief Operating Officer Sheryl Sandberg, que Zuckerberg considera sua “mentora”.

Quando questionado por uma mulher na audiência sobre como era trabalhar com Sandberg, o líder do Facebook disse que ela tem sido instrumental na construção daquilo que é o Facebook enquanto modelo de negócio e uma “organização saudável”.

O Mobile World Congress decorre em Barcelona até quinta-feira, 5 de março. Durante quatro dias, a organização estimava receber 90 mil pessoas, ter presentes dois mil expositores, quatro mil jornalistas e 160 representações governamentais de 200 países.

Gestão de Conflitos

“Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas” - Charles Chaplin

Opinião grupo:

Para discutirmos este assunto, nada melhor do que começar com esta magnifica citação, não concordam ? Numa maneira geral, pensamos em "conflitos" tendo uma conotação negativa. Mas, nem tudo o que achamos ser, é ! Por exemplo, são os conflitos de ideias que muitas vezes levam a novas e melhores soluções. O que é preciso é canalizar os conflitos para canais construtivos em vez de negativos em cenários de combate pessoal. Nós, os líderes precisamos saber gerir conflitos de forma a produzir bons resultados em vez de um ambiente de trabalho improdutivo.Devemos procurar criar um ambiente onde os colaboradores não se sintam inclinados a entrar em conflitos relacionados com o ego.

Ser capaz de manter uma comunicação aberta e eficaz com os colaboradores, concentrar-se na formação de equipas e no desenvolvimento de trabalho em equipa são tarefas fundamentais para a gestão de conflitos. Uma atenção consciente (e permanente) deve ser dada para evitar os factores negativos . Devemos:

Definir os papéis de trabalho para todos os colaboradores para que todos saibam o que se espera que façam. Melhor ainda, os gestores devem procurar criar equipas autogeridas, proporcionando-lhes metas desafiadoras. Neste caso, os membros da equipa discutem entre si e decidem, por si mesmos.

Encontrar tempo para debates individuais entre cada colaborador e o seu superior, de modo a que se ajude o trabalhador a desenvolver hábitos de trabalho de equipa, incluindo o hábito de discutir problemas e soluções em vez de personalidades;

Manter as equipas e os colaboradores informados sobre a evolução do desempenho da empresa e do que está a acontecer; evite a profusão de rumores infundados.

Em conclusão, é fundamental o fator tempo e a inclusão dos colaboradores na tomada de decisão. Gestor, líder, lembra-te disso!

IDOSOS ATIVOS

"A Organização Mundial de Saúde estima que o número de pessoas idosas crescerá para mais de um bilião em 2020 e serão os países ocidentais (EUA e Europa), a par do Japão, que em termos médios contribuirão bastante para este crescimento". 

Uma das principais consequências desta evolução tem a ver com o seu impacto no chamado Estado Social. De facto uma esperança de vida crescente, combinada com taxas de natalidade muito baixas, leva inexoravelmente a uma rápida e maior proporção das pessoas idosas no conjunto da população o que acarreta pressões enormes nos sistemas de protecção social pondo progressivamente em causa a sua sustentabilidade. (..)Mas o aumento da esperança de vida com melhores condições de saúde trará ainda outras consequências. O número de idosos activos aumentará o que trará modificações profundas, no futuro, quanto ao modo como vemos a participação das pessoas com mais de 65 anos na sociedade: crescerá o número daqueles que desejarão continuar a trabalhar a ‘full' ou em ‘part time' ao mesmo tempo que este estrato etário poderá ser crescentemente ser considerado pelas empresas como um recurso flexível e experimentado. " 

Opinião do grupo: As pessoas são o “instrumento” mais importante nas empresas. Embora saibamos que nem sempre são tratadas desta forma, temos consciência que é a partir das pessoas que as empresas definem acções estratégicas e operacionais que leva os empresários a obterem lucros e a maximizar o capital investido. Nos últimos anos ocorreram severas mudanças a todos os níveis das empresas; as pessoas que executavam unicamente as tarefas que lhes tinham sido atribuídas, já não se podem comportar da mesma forma; os gestores de Recursos Humanos já não se limitam às funções de serviços como recrutamento e selecção de novos colaboradores, pois actualmente têm de assumir um papel mais activo no planeamento estratégico das empresas, fazendo dos colaboradores o seu principal “instrumento”. Ao falamos em Recursos Humanos, devemos estar cientes de que todas as pessoas, independentemente das duas raízes, possuem certas necessidades, cuja satisfação, ou não, é determinante para a sua realização como pessoa. Podemos identificar algumas, como o desejo de consideração, de respeito, de novas experiencias, de projectos pessoais, de perspectivas de crescimento, de consolidação de carreira, etc., como nos demonstra a Pirâmide de Maslow, enquanto no passado a única motivação das pessoas ia no sentido de colmatar necessidades básicas de subsistência através do salário.Ora, um maior numero de idosos activos leva a que seja necessária uma "revisão", quando falamos na gestão de pessoas. Ajustar as práticas de maneira a que haja uma coesão entre novos inexperientes, e experientes com personalidades, sistemas e métodos já incutidos.

Informação e conhecimento no contexto organizacional - Nonaka e Takeuchi

Informação e conhecimento no contexto organizacional

Diante de um cenário caracterizado pela competitividade, informação e conhecimento são cada vez mais tratados como recursos fundamentais na vida das organizações.

Se forem enquadrados ao ambiente organizacional, tais elementos podem ser apresentados segundo Davenport e Prusak (1998) com as seguintes propriedades: informação representa uma entidade relevante, que possui significado, trazendo consigo alguma finalidade e promove impacto sobre seu julgamento ou no comportamento do seu criador, atuando com importante parâmetro nas decisões. Conhecimento por sua vez, é criado e aplicado na mente das pessoas, é intuitivo, composto de valores, experiências, insights, fazendo parte da complexidade e imprevisibilidade humana. No meio organizacional, conhecimento está embutido nas pessoas e disperso em manuais, documentos, repositórios, rotinas, processos, práticas, normas dentre outros.

Nessa perspectiva, informação e conhecimento são entidades de diferentes propriedades, no entanto, possuem uma ligação singular: através da informação origina-se o conhecimento, sendo, portanto, matéria-prima para este.

No meio organizacional, novos conhecimentos podem ser criados a partir do processamento de informações e conhecimentos vindos do ambiente interno e externo. Para Nonaka e Takeuchi (1997) as organizações recebem conhecimentos e informações do meio, se adaptam a eles e criam, de dentro para fora, novos conhecimentos e informações, recriando assim seu meio.

Através do processo de captura de informações e conhecimentos do ambiente externo, as organizações buscam identificar alguma pista ou nova ideia que incremente seu negócio. Tal processo ocorre por meio da interação organizacional com diversos atores (governo, concorrentes, fornecedores, clientes, distribuidores). Após a coleta de informações e conhecimentos externos, ambos são absorvidos, incorporados e adequados ao meio organizacional.

Os autores Nonaka e Takeuchi (1997) comentam que as habilidades capturadas externamente são alterados, enriquecidos e traduzidos, no sentido de se ajustarem à identidade e auto-imagem da organização. Em outras palavras, as informações coletadas externamente são adaptadas de forma que orientem a organização estrategicamente, direccionando-a em ações efetivas.

Já no ambiente interno, a criação de novos conhecimentos ocorre a partir de um processo interativo intensivo e laborioso entre os membros da organização via comunicação formal e informal, representada, por exemplo, através de reuniões, debates, seminários, dentre outros.

Logo, o fluxo de informações e conhecimentos que envolvem o meio interno e externo possibilita que sejam criados novos conhecimentos, e consequentemente que a organização inove e torne-se diferenciada no mercado.

Nesse sentido, o processo de inovação é movido por meio da conversão que ocorre de fora para dentro da organização e para fora novamente através de novos produtos, serviços ou sistemas. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) é essa interatividade interna e externa que permite a criação de novos conhecimentos, sustentando a inovação contínua na organização e consequentemente sua vantagem competitiva (figura 1).

Figura 1: O conhecimento como vantagem competitiva

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p.5)

Segundo Davenport e Prusak (1998) as organizações identificaram que o conhecimento é elemento primordial capaz de prover vantagem competitiva sustentável.

A criação de conhecimento, por sua vez, passou a ser obrigatoriedade, tornando-se um grande desafio para as organizações transformar o volume crescente de informação em conhecimento.

Por se tratar de um processo complexo, a criação de conhecimento organizacional exige por parte das organizações uma atitude estratégica, no sentido delas oferecem suporte ao processo, desenvolvendo espaços ou ambientes que viabilizem o fluxo de informação e conhecimento, entre o meio interno e externo, intensificando as relações de interatividade entre seus colaboradores.

Na próxima seção, é abordado como o conhecimento é de fato criado no meio organizacional, baseando-se no princípio de funcionamento do processo de criação do conhecimento organizacional proposto e desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1997).